現状の社内業務の可視化（見える化）するには？
一般的な手法は、
実際に作業を行っている従業員に、問題点がどこにあるかヒアリングを行いながら、作業プロセス図を作成します。
どの作業にどれくらいの時間かかっているのか、どの作業に時間がかかったり、作業が複雑かなどをヒアリングし、
作業プロセス全体を浮き彫りにして、対応策を検討する等があります。
そうではない場合、原因を特定せず現状可視化されている問題に対して対策を打つ（銃弾爆撃対策）ことになり、
対策にかかる時間も費用も跳ね上がりますので、全体の把握から問題、原因を絞り込んで特定し、対策を打つ方法を推奨します。
私どものやり方としては、可視化を行うためのステップとして、
最初に、「問題意識の明確化」を行います。
内容としては、
１．仕事のあるべき姿を描き、現状と比較してギャップ（問題）の明確化
そのために、現状を確認する必要があります。
業務可視化シートを使って、現状の社内業務を業務を行っている方にヒアリングしながら洗い出していきます。
そして、因果関係マップを作成し、事業や社内業務の全体性を把握します。
２．問題箇所の特定
次に、全体の傾向をつかみ、ギャップ（問題）がどこに集中しているかをつかみ、優先順位の高い問題点に絞り込みます。
３．真因の追求
絞り込まれた問題点を生む原因を洗い出し、絞り込み、恒久的対策につながる本質的・構造的な原因を特定します。
場合によっては、「なぜなぜ展開」や「ミステリー分析」の手法を使って原因特定を行います。
４．対策の立案・実行
「本質的・構造的な原因」を解決する、最小リソースで最大効果を狙える対策を具体化し、確実に実行していきます。
ECRS（「Eliminate/廃止」「Combine/結合」「Rearrange/入れ替え、代替」「Simplefy/単純化」）で業務を整理整頓します。
次に、12の対策でリスクや不具合を削減します。
どの工程にも共通して大切なのは、関係する社員が意見交換できる場を生成することです。
私が過去、コスト削減対策を行っていたときに有効だった「業務プロセス可視化ツール」を使い、
・業務処理の開始条件
・業務処理内容
・業務処理の終了条件
・処理後の成果物
・業務処理にかかる時間
・業務処理の発生サイクル
・業務処理にかかる対応時間
・作業の課題
・システム化要望
等をヒアリングしながら洗い出していきます。
この時、行っている業務を「業務処理の開始条件」、「業務処理内容」、「業務処理の終了条件」に分けるのも必要です。
後々の整理整頓作業の際に、作業が具体的になりますし、ECRS（「Eliminate/廃止」「Combine/結合」「Rearrange/入れ替え、代替」「Simplefy/単純化」）を行うときに作業特定がやりやすくなりますし、対策も取りやすいです。
「業務プロセス可視化ツール」は、私が企画開発した「TOITOKUツール（ExcelVBAツール）」をベースとしてます。
業務の一覧表が作成できた場合、
・そのままボタン一つでフロー図も作成できます。
・Excel上でプロセス図や因果図も簡単に作成できます。
私は、ソフトバンク株式会社時代に、業務改善（コスト削減含む）を10年以上数多くやってきました。
今でも、システム開発の要件定義の際は、システム化する作業内容を考慮します。
属人化した作業をシステム化した場合
属人化した作業をシステム化した場合、
その作業者固有のやり方になってますので、実はその作業自体が時間かかるものになっていたりすることがあります。
システム化することで短縮効果を出すはずのモノが逆に時間がかかることになり逆効果になることもあります。
必ずしもシステム化することが効果を出すことにつながらない例です。
そのため、現状業務の把握がシステム化するにしても効果を出すために重要なことなのです。
システム化や業務改善を行うために、現状の業務把握を行う際によく起こることが、
「抵抗勢力の発生」です。
抵抗勢力の発生
現状、作業を行っている社員は、
「現場での改善活動は行われていて、今の業務のやり方が一番最適化されている」
と思っていたりします。
今の自分のやり方を否定されている気持ちにもなる方もいます。
その場合、辛抱強く説得しなければならないケースもあります。
改善の仕組み作り
抵抗勢力の力を削ぐために、まず大切なこととして、
会社全体として「業務改善を行うのだ」という姿勢を見せることは重要です。
・改善に本気であることを行動で示す
・改善している組織や人を評価する
・人事制度、評価精度の再構築
・社員の育成に投資する
・環境整備（オフィス設備、IT環境等）にお金をかける
・現場の自発的な改善提案や改善行動を邪魔するような、儀礼的な慣習や事務作業を削減する
等の取組み姿勢が必要です。
その取組み結果として、間接部門の社員を利益に直結する部門へ異動（リストラクチャリング）させたり出来て、
事業の全体最適化が実現することになります。
「現状」を「あるべき姿」へ変化させなければならないので、社内だけどもさまざまなコトが起こりますが、
不安定な外部環境に対応するため、ぜひ事業や社内業務のスリム化を検討してみてください。
