なぜ腕のいい1人に預けるほど、去られた日に技ごと失うのか──獺祭に学ぶ「1人の頭の中を、皆で答え合わせできる形に開く」設計

（1人に預けた技の持ち方を、因果関係マップとTRIZで読み解く）

本記事は、仕事の出来を腕のいい1人に預けていて、その人の判断の理由をほかの誰も説明できない、という方に向けたものです。株式会社獺祭（旧・旭酒造）は、品質を預けていた杜氏（酒造りの責任者）に去られたあと、後任を置かず、若い社員が工程を1つずつ担当する形で造り始めました。記事の最後では、このいきさつを因果関係マップとTRIZでたどったうえで、あなたの職場で1人の頭の中だけに閉じている判断を1つ名指しし、それを皆で答え合わせする場の置き方まで考えます。

なぜ今、この問いが必要か

こんな心当たりはないでしょうか。

• 頼りにしている人が「いつもの感じで」と決めたことの理由を、ほかの誰も説明できない
• 出来が悪かった日に、なぜ悪かったのかを聞ける相手が、作った本人しかいない
• 若手に教えようとしても、「見て覚えて」以外の言葉が出てこない

これらは、仕事の出来を決める判断が、1人の頭の中だけで閉じているサインかもしれません。

あなたの職場は、頼りにしている1人が抜けたあと、何日で次の手を決められるでしょうか。獺祭の社長（当時）が「自分たちで造る」と決めたのは、杜氏が「酒造りにもう来たくない」と言い出した数日後でした（nippon.com、2013年12月16日）。

根本原因を因果関係マップで可視化する

「獺祭は勘をやめ、数字で造る酒蔵になった」という通説への反論

獺祭の採用ページには、12階建ての本社蔵で最新の機器を使っていても「酒造りの多くは人の手によるもの」と書かれています（同社採用ページ、2026年度の版）。通説が描く「勘をやめて数字で造る酒蔵」とは、向きが違います。

社長の桜井一宏氏も2023年の取材で「数値を決めて、そこに合わせていくというアプローチではありません」と話しています（集英社オンライン、2023年1月30日）。

もう1つの通説は、米を23%まで磨いた「獺祭 磨き二割三分」が当たって売れた、というものです。ただ2013年の取材記事は、社長自ら酒販店やレストランを回った東京市場の開拓も大きく取り上げています（nippon.com、2013年12月16日）。売れた理由は1本ではありません。

では、杜氏はなぜ去ったのか。きっかけは経営の危機でした。会長の桜井博志氏によれば、若手の蔵人に夏の仕事を作ろうと始めた地ビールのレストランが3か月で閉館し、「給料をもらえそうにない」と杜氏に去られました（同社公式サイトの蔵元日記、2024年4月16日）。13年間務めたその杜氏は、移った先の酒蔵で、その年に金賞を取っています（同、2023年5月30日）。腕は確かでした。

後任の杜氏を探さず、社員で造ると選んだ理由は、別のところにあります。当時の社長だった桜井博志氏は、杜氏のいない造りをした年の蔵元日記（2000年5月22日）に理由を書きました。杜氏の高齢化。杜氏は社外の人で、「酒蔵にとって一番大事な酒造技術が社外にある」こと。杜氏は「瓶詰め後の酒の品質までわからないし、その経験の蓄積もない」こと。今の高級な酒を好まない杜氏に造ってもらうのでは、酒が「安定しませんよね」ということです。

ここで因果関係マップ（問題のからくりの地図）を使います。起きていることを原因と結果の矢印で結び、目の前の困りごとから、それを生んでいる根っこまで順にたどる道具です。

根本原因の連鎖

杜氏1人に品質を預け、冬だけ造っていたころの獺祭を描くと、根っこには3つの前提がありました。造る技は冬だけ来る社外の杜氏の頭の中にあり、蔵が狙うのは吟醸なのに杜氏が造りたいのは普通酒で、造るのは杜氏、売るのは蔵元という役回りでした。

この重りは、3つの中間原因を生みます。杜氏は生活の本拠が遠いので社員にならず、冬だけ来て春に帰ります。杜氏は年を重ねていくのに、冬だけの造りでは、若手を育てようにも夏の給料が出せません。昔ながらの酒を好む杜氏にとって、蔵が狙う酒は「蔵主が言うから仕方なく」造るものになります。

そこから症状が出ます。なぜその味になったかが杜氏の中で閉じ、当時の社長が2013年の取材で振り返ったとおり「気が付いたらできちゃっている」状態になり、品質が安定しないこと（nippon.com、2013年12月16日）。もう1つは、若手の夏の仕事のために始めた地ビールのレストランの失敗と、そこから広がった経営危機です。

行き着いた最終結果は、杜氏に去られて技ごと失うことでした。いちばん大事な技が社外の1人の頭の中にあったので、その人が去った日に、その技も蔵の外へ出ていきました。

同じ問いを、2つの視点で解いてみる

問いを1つ置きます。「獺祭は、品質を預けていた杜氏に去られたあと、なぜ後任を置かずに造り続けられたのか。1人に預けている仕事を、どう持ち替えればよいか」。普通のAIが返す内容と、TRIZ（数多くの発明から、板挟みの抜け方を型として取り出した手法）を土台にしたAIが返す内容を、下の表で横に並べました。左の列は、この事例で起きやすい読み違いの見本です。

この差分が、ビジネスの分岐点になる

杜氏が去ったきっかけは経営の危機で、頼る形の弱さはその前からありました。普通のAIの答えは、この2つを「頼りすぎたから去られた」の1つにまとめます。まとめてしまうと、打ち手は次の名人探しか、マニュアル作りに向かいます。2つを別々に見ると、危機がなくても残っていた弱さ、つまり判断の理由を本人以外の誰も確かめられない形が、手を付ける場所として残ります。

矛盾をどう解消したか

狙った味を出すには、腕のいい担い手が要る。けれど、その腕を1人に預けるほど、その人が抜けた日に技ごと失い、冬の間しか造れない。預けずに社員だけで造れば、経験のない若手ばかりで、狙った味に届かない。杜氏が去ったあとの獺祭は、この両方の弱みを前にしていました。

杜氏のいない造りの形は、2000年6月3日の蔵元日記に残っています。洗米の担当は20歳、蒸米は31歳、麹は26歳、仕込みは22歳。平均24歳の社員が、工程を1つずつ担当しました。当時の社長は「担当スタッフは、担当部所の結果に対しては責任を持つ。結果が悪ければ、担当スタッフの責任においてやり方を変える」と書き、それを「あくまで普通の人間ができる範囲で」行うとしています。日曜は休み、始業は8時30分でした。

経験者のいない造りなので、同じ日記は「徹底的な数値管理を導入しました」とも書いています。ただ同じ回に、吟醸酒に要る細かな水分と温度の加減は「機械では制御不可能」で、洗米は手で洗うとも書かれています（同社公式サイトの蔵元日記、2000年6月3日）。記録を取ることと、人の手で造ることは、最初から組でした。

狙った味を出す力は、1人の腕に置かず、会社全体で持つ。1人ひとりは工程を1つずつ担当し、その結果に責任を持つ。この全体と部分の2段の持たせ方（分離の原理）によって、経験の浅い社員でも、1人が抜けても、狙った味を追い続けられる形ができました。

社員が造る体制になると、冬だけ造る理由もなくなります。会長の桜井博志氏は、そこから「必然的に」寒造りを捨て、四季醸造に踏み込んだと書いています（同社公式サイトの蔵元日記、2024年4月16日）。蔵の中の温度を管理して、一年中造る形です。

その形は、いまの答え合わせにつながっています。2023年の取材記事によれば、同社では毎朝、前日に搾った酒を、各種のデータを記録したシートと一緒に利き酒します。味がよくないと感じたら、データを見ながら「もう少し早めに温度を上げておいたほうがよかったのでは」といった仮説を立て、少しずつ直す。仮説を立てるのも人です（集英社オンライン、2023年1月30日）。結果をやり方へ返して確かめ、少しずつ直す仕組み（フィードバック）です。

同じ取材で桜井一宏氏は、失敗も成功もブラックボックスにしてしまえば、何年たっても味は進化しないと話しています。答え合わせができると「経験値の積みやすさが確実に変わってくる」。かつて杜氏1人の頭の中で閉じていた「なぜ」を、獺祭はいま、毎朝の答え合わせで皆の前に開いています。

ここまでの整理

問題を「原因、作用、対象、結果」の4つに分けて見る枠組み（SEORモデル）で、左に杜氏1人に品質を預け、冬だけ造っていたころの獺祭を、右に社員全員で工程を担当し、毎朝答え合わせするいまの獺祭（2023年から2026年の記述）を置きます。

次に何が起きるか

同社によれば、2025年度の売上は過去最高の213億円で、2021年には海外の売上高が国内を上回りました（同社採用ページ、2026年度の版）。この数字には、1990年前後からの東京市場への進出（nippon.com、2013年12月16日）、純米大吟醸への絞り込み（農林水産省 中国四国農政局の取組事例）、世界40カ国以上への輸出（同社採用ページ）が重なっています。造り方ひとつで説明できる数字ではありません。

蔵人は約230名、平均34歳です（同社採用ページ、2026年度の版）。2026年4月の時点で本社蔵・2号蔵・ニューヨーク蔵の3拠点で造り、2028年完成予定の3号蔵は「本社蔵・2号蔵から選抜された蔵人による少数精鋭のチーム」で造るといいます（同社公式サイトのお知らせ、2026年4月10日）。

ここから先は事実ではなく、当社の読みです。公開情報の筋道から当社が組んだ仮説として、2段落だけ置きます。

杜氏1人の頭の中を会社全体へ開いて抜けた板挟みは、拠点が増えたところで、別の顔をして戻ってくる。拠点と人が増えるほど毎朝の確かめ合いの場も増え、どの拠点の判断に味をそろえるのか、という問いが立ちます。その場の人に判断を任せれば、拠点ごとに味がずれうる。一か所にそろえれば、その場で直す力が細りうる。

拠点ごとの毎朝の答え合わせを、拠点をまたいで確かめ合える形に開けば、ある蔵の記録と判断を、ほかの蔵の人も確かめられるようになります。

最上段（Lv4）のうち、3号蔵を選抜した蔵人のチームで造るところまでが同社の発表です。拠点をまたいで答え合わせする形は、当社の読みとして印を付けました。

あなたのビジネスへの3つの問い

ここからは主語をあなたに移します。

1. あなたの職場で、ある1人が来月から来られなくなったら、翌月から同じ出来で出せなくなる仕事を1つ挙げてください。その人のやり方を、本人の代わりに説明できる人はいますか。

2. その人が下した判断のうち、結果が出たあとで「なぜそうなったか」を、本人以外の誰も確かめていないものはどれでしょう。

3. 判断はその人に預けたまま、決めたときに見ていたものと出た結果だけを、皆で並べて確かめる場を、毎日か毎週のどこに置けますか。

まとめ

品質を腕のいい1人に預けると、その人が去った日に技ごと失います。獺祭はこの板挟みを、狙った味は会社全体で追い、1人ひとりは工程を担当し、毎朝の答え合わせで皆が確かめる形に開くことで抜けました。伸びた理由はこれ1つではありませんが、1人が抜けても技が蔵に残る形は、ここから始まっています。因果関係マップで板挟みのからくりを描き、TRIZの考え方で1人に閉じた判断を皆の前に開く。この2つの道具は、特別なソフトがなくても今日から使えます。

今日から試すには

この記事は、成功した事例を「よその会社の武勇伝」ではなく「今のあなたの鏡」として読んでいただくために書きました。